Program kerja · 90 hari
Belum ada bagian yang sesuai dengan pencarian ini.
Usulan program 90 hari untuk memperkuat keandalan stok, kesiapan produksi, dan pemenuhan pesanan pada warehouse bahan awal, produk jadi, serta B2B.
Disampaikan kepada HR, Deputi COO, dan CO Founder & COODisampaikan oleh Yasa Karyada kepada HR, Deputi COO, dan CO Founder & COO.
Kekosongan produk di toko perlu diselesaikan dari kebutuhan toko hingga akurasi stok dan kesiapan bahan serta produk jadi. Evaluasi awal akan mengukur penyebab, dampak layanan, biaya darurat, dan risiko persediaan.
Saya mengusulkan kepemimpinan operasional warehouse bahan awal, produk jadi, dan B2B melalui Warehouse Supervisor serta koordinator/PIC, sesuai cakupan yang disahkan.
Pelaporan melalui Deputi COO, dengan eskalasi kepada CO Founder & COO sesuai kewenangan. HR mendukung organisasi, kompetensi, dan personel.
Hari 30: kondisi awal dan pembagian tanggung jawab. Hari 60: hasil uji coba dan perbaikan penyebab dominan. Hari 90: evaluasi manfaat serta keputusan perluasan.
Ukuran utama mencakup akurasi stok, ketersediaan rak, pemenuhan pesanan, pengulangan masalah, umur persediaan, dan manfaat bersih. Sasaran penurunan relatif stok kosong 20% pada uji coba masih memerlukan validasi kelayakan setelah evaluasi kondisi awal.
Mandat dan delegasi; PIC serta petugas pengganti termasuk B2B; akses Stockwiz; waktu tim lintas fungsi; serta uji coba dan evaluasi berkala.
Tambahan personel, biaya, atau sistem diajukan dengan analisis kebutuhan dan manfaat. Perbaikan awal berjalan tanpa menunggu aplikasi baru.
Tujuan: meningkatkan ketersediaan produk yang layak jual di rak toko, dengan pengendalian modal kerja, kapasitas, dan risiko kedaluwarsa.
Kekosongan di toko merupakan gejala yang perlu ditelusuri. Penyebabnya dapat berada pada stok fisik, informasi sistem, perencanaan kebutuhan, ketersediaan produk jadi, alokasi DC, pengiriman, atau pengisian rak. Langkah pertama saya adalah membuktikan titik kegagalan untuk setiap kasus sebelum menetapkan tindakan.
Hitung rak dan backroom; cek waktu penerimaan, jadwal refill, kapasitas display, dan PIC per shift.
Retail melakukan refill sebelum jam ramai dan pemeriksaan rak SKU prioritas. Store Manager memimpin; Inventory Control memverifikasi pencatatan.
Blind count; cek tester, sampel, rusak, retur, kehilangan, salah lokasi, serta penjualan atau transfer yang belum tercatat.
Inventory Control dan toko merekonsiliasi dengan bukti; pisahkan status non-saleable; lakukan adjustment sesuai otorisasi dan tutup penyebab selisih.
Cek parameter minimum, permintaan toko, persetujuan, cut-off, alokasi kanal, backlog picking, dan kapasitas angkut.
Planning dan Retail memperbaiki replenishment; DC dan Logistics menyepakati jadwal serta SLA order-to-receipt. Pantau pesanan terlambat setiap hari.
Cek transfer stockroom–DC, status reservasi, jumlah tersedia bersih, usia antrean, dan bukti penerimaan DC.
Warehouse Manager menjadwalkan transfer produk prioritas dan rekonsiliasi antar-lokasi; Logistics memastikan kapasitas dan serah terima.
Cek waktu FG receipt, kelengkapan dokumen batch, alasan hold, dan antrean pemeriksaan QA/QC.
Warehouse dan QA/QC menuntaskan dokumen dan penyebab hold. Pelepasan kualitas tetap kewenangan QA/QC; stok hold tidak dihitung sebagai stok siap jual.
Cek forecast, promosi, jadwal produksi, kapasitas, ketersediaan bahan/kemasan, yield, dan keterlambatan release.
PPIC menyusun recovery plan bersama Production, Procurement, dan QA/QC; Warehouse menyediakan saldo tervalidasi dan prioritas shortage per SKU.
Bandingkan laju penjualan, days of cover, musim/promosi, lead time, umur stok, dan parameter tiap SKU–toko.
Retail dan Planning menyeimbangkan alokasi; transfer antartoko hanya jika donor tetap aman, umur simpan cukup, dan biaya pengiriman layak.
Seluruh penyebab di atas merupakan hipotesis pemeriksaan, bukan temuan audit perusahaan. Struktur personel dalam dokumen awal juga perlu dicocokkan dengan bagan organisasi dan uraian tugas terbaru.
Mulai dengan tim kecil lintas fungsi dan data yang tersedia. Gunakan register terkontrol terlebih dahulu apabila dashboard sistem belum tersedia.
Konfirmasi pelaporan Warehouse & Inventory Manager kepada Deputi COO dalam rantai Operations di bawah CO Founder & COO. Bahas mandat bersama kedua atasan tersebut dan HR; tetapkan Deputi COO sebagai jalur koordinasi/eskalasi operasional serta PIC lintas fungsi. Sepakati kewenangan transfer, perubahan parameter stok, persetujuan sumber daya dan eskalasi pasokan sesuai delegasi.
Output: mandat satu halaman, daftar PIC, batas kewenangan, dan jadwal rapat singkat harian.
Gunakan data penjualan harian 8–12 minggu sebagai titik awal, disertai riwayat stok kosong, daftar produk aktif per toko, stok per lokasi/status, pesanan terbuka, dan promosi. Riwayat yang lebih panjang digunakan untuk menilai pola musiman. Cakupan awal yang diusulkan adalah 3–5 toko dan 20–30 SKU, dipilih berdasarkan frekuensi kekosongan, kontribusi penjualan, serta perbedaan jarak dan waktu pemenuhan.
Output: daftar prioritas SKU–toko dan kondisi awal yang menggunakan periode, jam pemeriksaan, serta definisi stockout yang konsisten.
Kunjungi stockroom, DC, dan toko uji coba. Hitung SKU prioritas, cek batch/expiry/status, cocokkan dengan sistem, dan telusuri sedikitnya 10 kejadian stockout terbaru menggunakan waktu order, picking, dispatch, penerimaan, serta refill rak. Ukur lead time aktual sampai produk layak jual tersedia di toko.
Output: daftar selisih stok, peta proses aktual, Pareto penyebab, dan tiket tindakan dengan PIC serta tenggat.
Isi rak dari backroom; prioritaskan transfer dari stok available; tuntaskan transaksi dan penerimaan tertunda. Pertimbangkan redistribusi antartoko melalui persetujuan Retail. Jika seluruh jaringan kekurangan, minta recovery plan PPIC beserta ETA yang realistis dan lakukan alokasi berdasarkan kebutuhan serta kebijakan kanal yang disepakati.
Output: shortage register harian berisi kebutuhan, sumber pemenuhan, kuantitas, ETA, penyebab, pemilik tindakan, dan bukti penyelesaian.
Susun parameter per SKU–toko: demand harian, lead time, interval review, buffer, target stock, ukuran kemasan, dan kapasitas. Simulasikan dengan data historis, jalankan pada uji coba, lalu tinjau setiap minggu bersama Retail dan Planning.
Output: master parameter berversi, SOP replenishment uji coba, kondisi awal KPI, dan laporan minggu kedua kepada Deputi COO untuk review serta eskalasi kepada CO Founder & COO bila diperlukan.
Keberhasilan dinilai dari ketersediaan di toko dan konsistensi proses. Perluasan dilakukan setelah hasil uji coba serta dampak persediaannya ditinjau.
Peran ini menghubungkan pengendalian persediaan dengan kebutuhan produksi dan distribusi sehari-hari.
Memastikan material dan produk diterima, disimpan, dipindahkan, dihitung, dan dicatat secara akurat, aman, dapat ditelusuri, serta tersedia pada saat dibutuhkan.Usulan mandat untuk dibahas bersama HR, Deputi COO, dan CO Founder & COO
Bagan menetapkan fungsi organisasi. Rincian operasional berikut merupakan usulan awal untuk penyelarasan uraian tugas, kewenangan, dan SOP.
Mengendalikan titik masuk seluruh material.
Menjaga bahan produksi tersedia dan tertelusur.
Mengendalikan material kemasan dan risiko salah produk.
Menjaga produk jadi siap dialokasikan dan dikirim.
Menjaga satu sumber angka stok yang dapat dipercaya.
Membangun mekanisme verifikasi yang disiplin.
Setiap fungsi memiliki tugas, hasil kerja, tenggat, dan jalur koordinasi yang jelas. Penugasan berikut merupakan rancangan awal untuk disepakati saat rapat awal program.
Pada hari pertama penugasan, saya akan menyelaraskan prioritas bersama Warehouse Supervisor dan koordinator/PIC, serta menegaskan tanggung jawab, batas kewenangan, dan mekanisme pelaporan setiap area. Pelaksanaan harian dalam cakupan warehouse dikoordinasikan melalui Warehouse Supervisor. Koordinator/PIC mengarahkan pekerjaan di areanya; staf menjalankan tugas sesuai kompetensi, penugasan, dan SOP.
CO Founder & COO · OperationsArah strategis Operations dan keputusan yang menjadi kewenangannya
Deputi COOAtasan langsung Warehouse & Inventory Manager; koordinasi dan eskalasi operasional
Warehouse & Inventory ManagerArah, prioritas, sumber daya, dan keputusan sesuai mandat
Warehouse Supervisor · I Ketut Mayun S.APenanggung jawab pelaksanaan harian enam fungsi warehouse
Garis pelaporan ke atas: Warehouse & Inventory Manager → Deputi COO → CO Founder & COO. Pembahasan mandat dan program dilakukan bersama HR serta kedua atasan tersebut. HR mendukung struktur, uraian tugas, penempatan, kompetensi dan kebutuhan personel; keputusan operasional/strategis serta delegasi kewenangan mengikuti rantai Operations.
Penegasan jabatan: sebutan Coordinator tercantum untuk Raw Material dan Packaging Material. Receiving, Finished Goods, Inventory Control, serta Cycle Count diperlakukan sebagai fungsi dengan PIC sesuai penetapan perusahaan; tidak otomatis menjadi jabatan koordinator baru. PIC sementara FG/Cycle Count diusulkan SPV dan disahkan Manager sesuai kewenangan serta mekanisme HR, termasuk backup dan pemeriksa terpisah.
| Tingkat tanggung jawab | Keputusan dan tugas utama | Batas serta hasil wajib |
|---|---|---|
| Manager | Menetapkan prioritas warehouse, sasaran awal dan pemilik proses dalam delegasi yang disahkan Deputi COO/CO Founder & COO. Menyelaraskan uraian tugas serta kebutuhan personel bersama HR. | Menerima laporan SPV dan melaporkan hasil, risiko, CAPA serta kebutuhan keputusan kepada Deputi COO. Konflik lintas divisi, anggaran dan keputusan di luar mandat diteruskan melalui Deputi COO kepada CO Founder & COO sesuai kewenangan; pelulusan mutu tetap fungsi berwenang. |
| Warehouse Supervisor | Mengubah prioritas Manager menjadi rencana lintas area: siapa, pekerjaan, jumlah, waktu, urutan, dan pemeriksa. Mengatur kapasitas/shift, memeriksa hasil koordinator/PIC, serta memastikan serah terima dan tindak lanjut. | Boleh membagi pekerjaan dan mengatur ulang prioritas di dalam mandat. Perubahan personel antararea yang berdampak pada kompetensi, overtime, biaya, atau SOP mengikuti persetujuan. Wajib menyerahkan satu laporan operasional konsolidasi, bukan hanya meneruskan laporan area. |
| Koordinator / PIC area | Membagi tugas dalam area sesuai personel yang ditetapkan, memeriksa kesiapan barang/lokasi/dokumen, mengawasi pelaksanaan SOP, mengonfirmasi realisasi, dan memberi peringatan sebelum kendala mengganggu area lain. | Tidak memindahkan prioritas lintas area atau menjanjikan ETA di luar kendalinya tanpa SPV. Tidak meluluskan mutu atau mengesahkan adjustment sendiri. Menyerahkan laporan area yang sudah diperiksa, disertai bukti dan pekerjaan terbuka. |
| Staf / pelaksana | Melakukan penerimaan, penempatan, pengambilan, penyerahan, pencatatan, atau penghitungan sesuai pembagian tugas, akses, dan kompetensi; mencatat realisasi serta melaporkan ketidaksesuaian. | Tidak mengubah jumlah, batch, label asli, status mutu, atau tujuan tanpa dasar dan otorisasi. Menyerahkan barang/dokumen yang benar kepada pemeriksa atau penerima yang ditetapkan. |
Sampaikan struktur, perbedaan tanggung jawab Manager–SPV–koordinator/PIC–staf, prioritas keselamatan dan status mutu, serta jalur eskalasi. Cocokkan pekerjaan yang selama ini dijalankan dengan uraian tugas/SOP berlaku; petakan tugas tumpang tindih dan pekerjaan tanpa pemilik.
SPV mendampingi koordinator/PIC menunjukkan batas area, personel, arus barang/dokumen, stok berstatus khusus, pekerjaan terbuka, dan risiko mendesak. Mulai dari barang kritis yang datanya sudah tersedia; pemeriksaan menyeluruh dilanjutkan pada hari 1–7.
SPV menyepakati tugas setiap area beserta PIC, backup, pemeriksa, tenggat, dokumen sumber, dan penerima serah terima. Manager memutuskan prioritas lintas fungsi dan penunjukan sementara sesuai mandat. Form/lembar arahan mencatat nomor versi, tanggal efektif, serta pengakuan pemahaman dari PIC.
Setiap PIC menyerahkan ringkasan kondisi awal: pekerjaan selesai/belum, risiko kritis, tiga hambatan utama, serta bantuan yang dibutuhkan. SPV memeriksa dan menggabungkannya menjadi prioritas besok; Manager meninjau masalah yang perlu keputusan. Pendalaman data tetap berlanjut sampai hari 3 dan kondisi awal disusun pada bulan pertama.
Hari pertama dianggap selesai apabila: setiap area memiliki pemimpin/pelaksana/pemeriksa yang jelas, batas tugas dipahami, PIC sementara dan backup ditetapkan sesuai kewenangan, risiko mendesak ditangani, serta rencana kerja shift berikutnya disepakati. Penyelarasan uraian tugas formal dengan HR dan SOP mutu ditindaklanjuti; instruksi hari pertama tidak menggantikan otorisasi perusahaan yang berlaku.
| Posisi / fungsi | PIC dalam bagan | Atasan dalam bagan |
|---|---|---|
| Warehouse Supervisor | I Ketut Mayun S.A | Warehouse & Inventory Manager |
| Raw Material Warehouse | I Made Ariata · Coordinator, didukung Raw Material Staff | Warehouse Supervisor |
| Packaging Material | I Wayan Astina Putra · Coordinator, didukung Packaging Material Staff | Warehouse Supervisor |
| Finished Goods Warehouse / stockroom | Belum tercantum; SPV mengusulkan PIC sementara untuk pengesahan sesuai mandat pada hari 1 | Warehouse Supervisor |
| Receiving & Put Away | I Komang Rai Wiguna | Warehouse Supervisor |
| Stock Keeper | I Wayan De Setiawan | Receiving & Put Away |
| Warehouse Admin | Ni Komang Melayanti | Receiving & Put Away |
| Inventory Control | I Komang Sriada Wardika | Warehouse Supervisor |
| Stock / Cycle Count | Belum tercantum; SPV mengusulkan petugas dan pemeriksa independen untuk penetapan sesuai mandat | Warehouse Supervisor |
Sumber: 10. Restrukturisasi PerDivisi.docx (acuan internal, tidak dipublikasikan), bagan Operations, serta informasi awal mengenai cakupan operasional. Jalur atasan: Deputi COO kemudian CO Founder & COO. Penempatan, kecukupan personel, cakupan DC dan delegasi dikonfirmasi bersama HR serta kedua atasan; Logistics & Distribution merupakan fungsi terpisah dalam bagan.
Setiap laporan mencantumkan tanggal/jam snapshot, SKU, lokasi, batch/status bila relevan, kebutuhan/rencana, realisasi, gap, penyebab, PIC, tenggat/ETA, dan referensi bukti. Gunakan nomor kasus untuk menghubungkan temuan dengan tindak lanjut.
Pisahkan stok released, reserved, quarantine, serta in-transit. Hindari mencampur saldo dari waktu berbeda atau menjumlahkan stok kirim dan stok terima yang merupakan barang yang sama.
Setiap PIC bertanggung jawab atas kebenaran laporan areanya; Supervisor memeriksa kelengkapan; Inventory Control memvalidasi konsistensi angka.
| Waktu | Peserta / pemimpin | Keputusan dan hasil kerja |
|---|---|---|
| Awal shift · briefing 10–15 menit | Supervisor dan PIC fungsi | Tetapkan prioritas, beban kerja, shortage, jadwal kedatangan/issue/transfer, PIC, serta tenggat hari itu. |
| Sebelum cut-off order/dispatch | Supervisor, FG, Admin, Inventory Control; DC/Logistics sesuai kebutuhan | Konfirmasi stok released, reservasi, kesiapan dokumen, jumlah yang dapat dipenuhi, dan ETA; shortage diteruskan ke Manager untuk koordinasi. |
| Akhir shift / serah terima | PIC keluar/masuk shift dan Supervisor | Cocokkan realisasi fisik dan posting; serahkan backlog, status hold, lokasi barang, dokumen, serta tindakan terbuka. Penerima mengakui serah terima. |
| Mingguan · review 30–45 menit | Manager, Supervisor, dan PIC; undang pemilik masalah lintas fungsi | Tinjau KPI, tiga hambatan terbesar, hasil tindakan, kebutuhan sumber daya, dan prioritas minggu berikutnya; catat pemilik keputusan. |
| Hari 7, 14, dan 30 | Manager dan Supervisor; ringkasan kepada Deputi COO, dengan CO Founder & COO sesuai kebutuhan keputusan; HR/Planning/Logistics sesuai topik | Hari 7: peta area/PIC dan backlog. Hari 14: stok kritis tervalidasi dan serah terima berjalan. Hari 30: kondisi awal, SOP awal, dan rencana perbaikan per fungsi disepakati. |
Standar penutupan tugas: tugas selesai setelah hasil fisik, catatan sistem, dan bukti serah terima sesuai, serta diperiksa pihak yang ditunjuk. Ukuran awal setiap fungsi adalah kelengkapan hasil kerja dan keandalan data; target produktivitas/numerik ditetapkan setelah evaluasi kondisi awal, beban kerja, dan kapasitas personel diketahui.
Hasil operasi dicapai melalui pembagian mandat, supervisi yang konsisten, pengembangan kompetensi, dan tindak lanjut yang adil.
Saya memberikan arah dan batas keputusan kepada SPV, lalu menilai hasil koordinasinya. Koordinator/PIC memimpin area dan staf menjalankan pekerjaan sesuai kompetensi. Temuan dibahas sebagai bahan perbaikan dengan bukti; risiko keselamatan, mutu atau integritas tetap dapat dieskalasikan langsung.
| Fokus | Tindakan kepemimpinan | Bukti dan ukuran perkembangan |
|---|---|---|
| Hari 1–7 · kesepahaman | Pertemuan dengan SPV dan tiap PIC untuk mendengar kondisi aktual, mencocokkan uraian tugas, mengenali kapasitas serta menetapkan pekerjaan/pemeriksa/backup. Hambatan proses, kapasitas, dan kompetensi ditelaah sebelum penilaian kinerja ditetapkan. | Lembar mandat per area, matriks kompetensi awal dan daftar hambatan. Setiap PIC dapat menjelaskan tanggung jawab, batas keputusan dan penerima serah terima. |
| Hari 8–30 · pembinaan SPV | Pembinaan mingguan usulan 30 menit: prioritas, kapasitas, delegasi, kualitas laporan dan keputusan yang perlu eskalasi. SPV membawa analisis serta usulan, bukan hanya meneruskan laporan staf. | Catatan pembinaan, tindakan SPV/PIC dan review berikutnya. Evaluasi mencakup kesesuaian rencana dan realisasi, ketepatan eskalasi, serta penyelesaian masalah lintas area; target ditetapkan setelah evaluasi kondisi awal. |
| Hari 31–60 · kompetensi PIC/staf | Latihan praktik receiving, status mutu, FEFO, UOM, serah terima, posting dan count. PIC melatih staf, SPV mengobservasi, QA/Systems membantu kompetensi khusus. Cross-training mengikuti akses serta batas independensi. | Checklist demonstrasi tugas, hasil evaluasi dan otorisasi petugas yang lulus. Backup dapat menjalankan tugas kritis dengan benar; tidak sekadar tercatat hadir pelatihan. |
| Hari 61–90 · delegasi dan evaluasi | Perluas delegasi setelah kompetensi/bukti cukup; review beban kerja, hasil area dan kebutuhan pengembangan bersama SPV. Ajukan kebutuhan personel kepada Deputi COO dengan dukungan HR dan data kapasitas. | Matriks kompetensi diperbarui, backup teruji, hasil tindakan konsisten dan rencana pengembangan berikutnya. Tidak menurunkan kontrol mutu atau pemisahan tugas demi kecepatan. |
| Akuntabilitas dan pengakuan | Berikan umpan balik spesifik berdasarkan kejadian/bukti; hargai pelaporan dini, ketepatan serah terima dan perbaikan yang bertahan. Bila masalah berulang, bedakan akar proses, kemampuan, beban dan perilaku; pembinaan formal mengikuti HR. | Kesepakatan tindakan, dukungan yang diberikan, tenggat dan review. Isu disiplin/etik ditangani melalui prosedur perusahaan, dengan kerahasiaan serta kesempatan klarifikasi. |
Laporan kepada Deputi COO: hasil layanan/stok, perkembangan SPV/PIC, risiko dan CAPA, kapasitas serta keputusan yang dibutuhkan. HR dilibatkan pada uraian tugas, pelatihan, penempatan dan pembinaan; eskalasi strategis/sumber daya ke CO Founder & COO mengikuti kewenangan.
Warehouse & Inventory Manager memimpin integritas stok dan koordinasi perbaikan. Keputusan produksi, kualitas, komersial, dan modal kerja memerlukan pemilik fungsi terkait.
| Keputusan / proses | Penanggung jawab akhir | Pelaksana dan koordinasi |
|---|---|---|
| Arahan, pelaporan dan eskalasi Operations | Deputi COO; diteruskan kepada CO Founder & COO untuk keputusan sesuai kewenangannya | Warehouse & Inventory Manager menyampaikan hasil, risiko, CAPA, kebutuhan sumber daya dan permohonan keputusan. HR mendukung aspek organisasi/personel bersama atasan Operations, bukan menggantikan jalur pelaporan. |
| Akurasi stok dan operasi stockroom | Warehouse & Inventory Manager | Warehouse Supervisor, Admin, Stock Keeper, dan Inventory Control; cycle count independen serta status/batch/location discipline. |
| Forecast dan parameter replenishment | Head of Planning / PPIC jika mandat mencakup retail; jika tidak, manajemen menunjuk satu pemilik planning retail | Planning mengolah demand dan parameter; Retail memvalidasi promosi/assortment; Warehouse memvalidasi stok dan lead time; Finance meninjau dampak modal kerja. |
| Alokasi antar-kanal saat supply terbatas | Pimpinan Commercial yang ditunjuk manajemen | Planning, Retail, dan pemilik kanal menetapkan prioritas; Warehouse/DC mengeksekusi keputusan alokasi yang tercatat. |
| Pemenuhan dan pengiriman DC–toko | Head of Logistics / Distribution | DC melakukan picking/dispatch; Logistics memastikan transport dan ETA; toko mengonfirmasi penerimaan. Garis pelaporan DC perlu dikonfirmasi. |
| Ketersediaan di rak dan disiplin stok toko | Head of Retail | Store Manager memimpin penerimaan, refill, POS posting, pencatatan non-saleable, dan pemeriksaan rak. |
| Recovery supply dan QC release | PPIC untuk rencana supply; Head of QA/QC untuk keputusan kualitas | Production dan Procurement menyelesaikan hambatan supply; QA/QC menangani inspeksi/release; Warehouse menyediakan data shortage dan status barang. |
Keberhasilan peran ini membutuhkan definisi serah terima, kualitas data, dan otorisasi yang jelas di antara fungsi terkait.
Ketersediaan produk harus berasal dari persediaan yang telah diluluskan, disimpan sesuai persyaratan, dan dapat ditelusuri. Pemulihan stockout tetap mengikuti pengendalian mutu.
Acuan utama adalah CPKB 2020.pdf, PerBPOM Nomor 31 Tahun 2020, terutama Bab III, IV, V, VI, VII, VIII, IX, X, XI, dan XIII. Peraturan ini mengubah PerBPOM Nomor 25 Tahun 2019 dan tercatat berlaku pada JDIH BPOM saat penelusuran 14 Oktober 2026.
Nomor halaman di bawah adalah urutan halaman PDF (1–263), bukan nomor cetak di dalam dokumen. Matriks ini memetakan persyaratan ke rancangan kerja; status pemenuhan aktual ditentukan setelah pemeriksaan lapangan dan pemeriksaan bukti bersama fungsi mutu.
Manager menyusun uraian tugas/PIC bersama HR untuk pengesahan sesuai delegasi Deputi COO/CO Founder & COO. Supervisor menilai kecukupan tim/kompetensi; QA melatih status mutu, hygiene, FIFO/FEFO dan traceability. Personel bahan berbahaya mendapat pelatihan khusus.
Bagan/uraian tugas berlaku; matriks kompetensi; catatan materi, peserta, instruktur, tanggal, serta evaluasi efektivitas. Kewenangan pelulusan/penolakan ditetapkan fungsi Pengawasan Mutu.
Supervisor dan PIC area memetakan kapasitas serta pemisahan karantina, diluluskan, ditolak, retur, dan recall. Sediakan ruang/lemari sampel pertinggal produk jadi dalam koordinasi QA/QC.
Layout, label status, daftar akses, dan uji bahwa barang belum diluluskan tidak dapat di-issue/dikirim. CPKB mengenal pemisahan fisik atau sistem; bila mengandalkan sistem, keandalan blokir dan dokumentasinya harus diperiksa.
QA menetapkan kondisi sesuai spesifikasi/label/CoA; Supervisor dan Stock Keeper memantau suhu/kelembapan sesuai SOP, lokasi sensor, dan kebutuhan bahan/produk. Maintenance memastikan alat ukur dirawat dan dikalibrasi.
Daftar persyaratan per SKU, log pemantauan, daftar alat serta status kalibrasi, catatan penyimpangan dan penilaian dampak mutu. Batas suhu maupun kelembapan tidak ditetapkan seragam tanpa dasar spesifikasi.
Supervisor menetapkan jadwal, metode, dan petugas pembersihan; Stock Keeper memeriksa kebersihan/hama. Larang makan, minum, dan merokok di gudang; pisahkan bahan sanitasi dan pestisida dari bahan/produk.
SOP dan log pembersihan, pemeriksaan hama/tindak lanjut, tempat penyimpanan bahan sanitasi, pelatihan higiene, serta pakaian kerja sesuai tugas. Penanganan personel sakit/luka mengikuti QA dan HR dengan menjaga kerahasiaan data kesehatan.
Receiving memeriksa pemasok, surat pesanan/pengiriman, CoA bahan baku, jumlah, label, dan kondisi kemasan. Admin memberi identitas intern serta mencatat receipt; QC menangani sampling/keputusan mutu.
Checklist, dokumen/CoA sesuai batch, receiving register, label karantina, bukti release/reject, serta area bongkar muat terlindung cuaca. Sampling oleh personel terlatih dengan delegasi yang jelas.
RM Coordinator dan Supervisor memetakan bahan mudah terbakar/eksplosif serta kebutuhan ruang khusus dan pengamanan. QA/QC menetapkan pengambilan sampel yang mencegah kontaminasi; petugas warehouse tidak membuka wadah tanpa kewenangan/prosedur.
Daftar bahan dan persyaratan penyimpanan, area terpisah, penampung kebocoran/pengamanan sesuai risiko, pembatasan akses bila diperlukan, serta prosedur dan catatan sampling.
Packaging Coordinator memisahkan identitas/versi label, menjaga kemasan dari debu, serta merekonsiliasi sisa berkode batch. Sisa tersebut menunggu keputusan Pengawasan Mutu sebelum digunakan kembali.
Master spesifikasi/artwork disetujui, identitas lokasi, catatan issue/return dan sisa berkode, status karantina, serta keputusan disposition. Anak Lampiran VII.14 adalah contoh SOP untuk disesuaikan.
FG PIC menerima produk dengan status yang jelas. Admin mencatat karantina bila belum release; pengeluaran ke distribusi hanya memakai bukti pelulusan Pengawasan Mutu. Manager tidak mengambil alih keputusan mutu karena shortage.
Catatan penyerahan FG, tanda tangan/stempel atau bukti release sistem, status stok, dan pemeriksaan sebelum dispatch. Anak Lampiran VII.18 menjadi contoh penyusunan SOP FG.
PIC area dan Stock Keeper memilih batch sesuai urutan expiry/penerimaan dan status. Barang expired, rusak, atau tidak digunakan ditandai dan dikeluarkan dari stok layak pakai/jual; penggantian wadah/label asli perlu persetujuan Pengawasan Mutu.
Pick/issue list per batch, expiry register, alasan serta otorisasi penyimpangan sesuai SOP, status non-saleable, dan bukti disposition. Penandaan internal tidak boleh menghilangkan identitas asli.
Admin dan Inventory Control menjaga riwayat penerimaan/pengeluaran per batch. QA mengendalikan SOP serta retensi; Systems menyiapkan validasi, keamanan akses, backup, dan kebijakan operasional dokumentasi elektronik.
Dokumen berlaku/disahkan; koreksi menyisakan informasi asli, tanggal, dan identitas pengubah; catatan dapat ditelusuri. CPKB menyebut catatan pembuatan minimal 1 tahun setelah expiry; retensi tiap jenis catatan warehouse ditetapkan dalam kebijakan yang menjaga riwayat batch tersebut.
FG/Receiving mengidentifikasi dan memisahkan retur; Admin mencatat asal, alasan, batch, dan jumlah. Pengawasan Mutu menentukan evaluasi serta disposition; Warehouse mengeksekusi retur ke pemasok/pemusnahan berdasarkan keputusan dan SOP yang disetujui.
Return/reject register, status hold, evaluasi mutu, keputusan tertulis, rekonsiliasi saldo, serta berita acara bila dimusnahkan. Retur tidak otomatis dicampur dengan stok diluluskan meskipun kemasan tampak baik.
Admin/FG/Logistics menjaga batch–jumlah–tujuan; Inventory Control merekonsiliasi. Penanggung Jawab Teknis mengoordinasikan recall; Warehouse mengamankan barang. QA/manajemen menetapkan audit dan tindak lanjut dengan pemeriksa independen dari area yang dinilai.
Catatan distribusi, kontak tujuan, laporan mock recall beserta rekonsiliasi, area recall aman, serta laporan audit dan tindakan korektif. Bab X menetapkan audit seluruh aspek minimal setahun sekali; review uji coba dan cycle count mendukung, tetapi tidak menggantikannya.
Suhu dan kelembapan: butir 11.1.2 memberi contoh kategori suhu ruang maksimal 30°C, ruang terkendali maksimal 25°C, dan dingin 2–8°C. Pemilihan kategori serta batas kelembapan mengikuti kebutuhan/spesifikasi bahan dan produk. Frekuensi pencatatan, titik pemantauan, alarm, dan respons penyimpangan dijabarkan dalam SOP; kategori penyimpanan ditetapkan sesuai kebutuhan masing-masing bahan atau produk.
Indikator pengendalian mutu yang ditambahkan: kelengkapan bukti release sebelum dispatch, kelengkapan catatan batch–tujuan, pelaksanaan pemantauan lingkungan dan sanitasi sesuai SOP, kepatuhan status kalibrasi, efektivitas pelatihan, serta penutupan penyimpangan dengan bukti. Tujuannya adalah seluruh pengiriman memiliki otorisasi mutu yang sah dan tidak ada barang hold/non-saleable yang dikirim sebagai produk tersedia.
Anak lampiran yang diberi label “Contoh” digunakan sebagai bahan penyusunan SOP/form perusahaan, bukan disalin sebagai ketentuan angka yang otomatis berlaku. Cycle count, target penurunan stockout, jadwal briefing, dan buffer persediaan merupakan rancangan kontrol operasional program ini, bukan angka wajib CPKB.
Parameter dibuat per SKU–toko sesuai penjualan, pola permintaan, lead time, frekuensi kirim, kapasitas, dan umur simpan.
Hitung demand harian (d) setelah meninjau hari stockout, promosi, dan pola musim. Penjualan nol saat barang kosong bukan bukti demand nol. Estimasi kebutuhan yang tidak terpenuhi memakai hari sebanding ketika stok tersedia atau toko pembanding, dengan asumsi dicatat.
Lead time (L) dihitung dari keputusan/order pengisian sampai produk tersedia layak jual, termasuk persetujuan, antrean gudang, angkut, penerimaan, dan refill. Interval review (R) adalah jarak antar-review/order. Gunakan basis hari yang konsisten.
ABC digunakan untuk prioritas kontribusi nilai penjualan; XYZ untuk kestabilan permintaan. Keduanya dilengkapi flag produk utama, promosi, produk baru, dan lead time panjang. Klasifikasi berlaku per lokasi bila pola toko berbeda.
SKU prioritas mendapat pemeriksaan dan layanan lebih ketat. Slow mover memakai buffer serta lot lebih kecil; produk baru menggunakan analog dan review lebih sering. Parameter disesuaikan dengan karakteristik setiap toko.
ROP = d × L + safety stock selama LJika posisi persediaan sudah mencapai atau di bawah ROP, buat order sesuai kebijakan lot/target. Pendekatan ini membutuhkan pembaruan posisi stok yang andal dan pemantauan berkelanjutan.
S = d × (L + R) + safety stock selama L + RQ = max(0, S − inventory position)Untuk toko dengan jadwal kirim tetap, review tiap R hari dan pesan sampai target S. Proteksi mencakup lead time serta interval review. Buffer untuk L + R perlu dikalibrasi tersendiri, bukan otomatis memakai buffer ROP.
Inventory position (IP) = on-hand layak jual + open inbound terkonfirmasi − committed demand yang belum dipenuhi. Jangan mengurangi reservasi dua kali apabila saldo sumber sudah net of reservation. Inbound terlambat/di luar horizon proteksi dicatat terpisah dan memicu eskalasi; ETA serta jumlahnya harus dapat dipercaya.
Menetapkan safety stock: pada uji coba, gunakan buffer hari yang disepakati berdasarkan fluktuasi demand dan ketidakpastian pengiriman. Ini parameter sementara. Setelah data cukup, kalibrasi dengan variasi demand/lead time dan tingkat layanan yang disepakati, lalu uji terhadap kejadian nyata. Target probabilitas tidak stockout tidak sama dengan persentase unit order yang terpenuhi.
Angka ilustratif, bukan data Sensatia. Inbound diasumsikan terkonfirmasi, layak dialokasikan, dan tiba dalam horizon proteksi. Kapasitas, expiry, serta jadwal kedatangan perlu diperiksa sebelum order.
S = 4 × (3 + 7) + 12 = 52 · IP = 10 + 6 − 0 = 16 · Q = 36 unit
Demand 4 unit/hari; lead time 3 hari; review tiap 7 hari; buffer sementara 12 unit untuk horizon 10 hari. On-hand layak jual 10 unit; inbound terkonfirmasi 6 unit tiba dalam horizon; committed demand 0.
S = 4 × (3 + 7) + 12 = 52 unit
IP = 10 + 6 − 0 = 16 unit
Q = 52 − 16 = 36 unit
Dengan pack size 6, usulan pengisian adalah 36 unit, setelah kapasitas toko dan expiry dicek. Namun on-hand hanya mencukupi 2,5 hari, sedangkan lead time 3 hari: tim tetap perlu mempercepat inbound atau mengatur pasokan sementara. Jumlah order yang benar belum tentu memulihkan kekosongan tepat waktu.
Angka ini bukan data Sensatia atau rekomendasi final. Jika kapasitas/umur simpan membatasi Q, naikkan frekuensi kirim atau tinjau assortment melalui persetujuan Retail; catat gap kebutuhan yang belum terpenuhi.
Pengaman CPKB pada pengisian ulang: on-hand untuk perhitungan stok layak alokasi hanya mencakup produk yang diluluskan dan sesuai kondisi simpan. Quarantine, reject, expired, damaged, recall, dan retur yang belum diluluskan tidak menjadi available. Inbound terkonfirmasi yang masih menunggu release dilaporkan sebagai rencana pasokan bersyarat dengan ETA mutu, bukan dianggap siap memenuhi shortage. Percepatan pengiriman tidak menghapus persyaratan pelulusan.
Dasar konsep: Oracle — Inventory Optimization Calculations untuk safety stock dan reorder point; SAP — Running Replenishment Planning untuk replenishment per lokasi serta kendala ruang dan umur simpan. Rancangan uji coba dan contoh di atas merupakan usulan penerapan untuk diskusi.
Definisi, sumber data, frekuensi, serta penanggung jawab KPI disepakati pada 30 hari pertama. Target berikut merupakan usulan awal; penetapan akhirnya mengikuti evaluasi kondisi awal, kapasitas pasokan, dan kesiapan tim.
| Indikator dan definisi | Pengukuran / pemilik | Usulan evaluasi |
|---|---|---|
| On-shelf availability (OSA): observasi SKU–toko dengan barang layak jual di rak ÷ seluruh observasi assortment aktif yang wajib tersedia × 100%. | Pemeriksaan rak pada jam tetap, dengan bukti; Retail. Sampel dan jam sama untuk perbandingan. Stockout rate = 100% − OSA pada basis observasi yang sama. | Usulan penurunan stockout relatif 20% dari kondisi awal uji coba pada hari 90. Contoh: 10% menjadi 8%, bukan turun 20 poin persentase. Validasi kelayakan setelah diagnosis. |
| DC unit fill rate: unit dipenuhi untuk order eligible ÷ unit diminta pada order eligible × 100%. | Order cohort tetap, cut-off jelas, dan partial fulfillment dicatat; Logistics/DC. Order tidak diturunkan kuantitasnya untuk memperbaiki angka. | Perbaikan terhadap kondisi awal disertai Pareto kekurangan; tingkat layanan final disahkan bersama kapasitas supply. |
| OTIF toko: order diterima tepat waktu dan lengkap ÷ order yang jatuh tempo pada periode × 100%. | Sesuai waktu janji dan jumlah order awal; bukti receipt toko, bukan sekadar dispatch DC; Logistics. | SLA per rute/toko ditetapkan setelah lead time aktual diketahui; pantau order parsial dan terlambat. |
| Inventory record accuracy: baris SKU–lokasi–batch yang sesuai hitungan fisik ÷ seluruh baris yang dihitung × 100%. | Blind count dengan toleransi disepakati; Inventory Control. Laporkan juga besar selisih unit/nilai agar selisih besar tidak tersamar. | SKU uji coba tervalidasi pada hari 30; selisih memiliki bukti investigasi dan otorisasi penyelesaian. |
| Days of cover: on-hand layak jual ÷ demand harian; aging/expiry dipantau terpisah. | Per SKU–lokasi; Planning dan Finance. Demand nol ditandai untuk review, bukan dipaksakan menjadi coverage normal. | Tentukan batas coverage/nilai stok dan aging saat rapat awal program. Kenaikan stok harus dijelaskan oleh kebutuhan layanan, promosi, atau kebijakan yang disetujui. |
| Penyelesaian akar masalah: tiket jatuh tempo yang ditutup dengan bukti perbaikan ÷ seluruh tiket jatuh tempo × 100%. | Register tindakan dan pemeriksaan kejadian berulang; Warehouse Manager dengan pemilik proses. | Tiga penyebab dominan memiliki tindakan terverifikasi pada hari 60; cek pengulangan hingga hari 90. |
Estimasi penjualan yang berpotensi hilang menggunakan demand pembanding × durasi kosong × harga jual. Pisahkan asumsi substitusi dan perpindahan pembelian; angka tersebut bukan omzet yang otomatis pulih. Finance memvalidasi manfaat terhadap tambahan modal kerja serta biaya distribusi.
Perhitungan berikut adalah kerangka evaluasi program, bukan klaim penghematan atau permintaan anggaran yang sudah disetujui.
| Komponen | Dasar pengukuran | Perlakuan evaluasi |
|---|---|---|
| Penjualan yang pulih | Tambahan unit terjual bersih yang dapat diatribusikan ke perbaikan layanan × margin kontribusi per unit yang divalidasi Finance. | Bukan seluruh estimasi lost sales otomatis pulih. Koreksi promosi, musim, substitusi, retur dan perpindahan antar-kanal agar tambahan tidak dihitung ganda. |
| Biaya darurat dan expiry | Biaya pengiriman darurat serta kerugian expiry/write-off sebelum–sesudah pada periode dan cakupan sebanding. | Hanya biaya yang benar-benar dihindari; kenaikan biaya tetap terlihat. Finance memeriksa pengakuan, hubungan sebab dan tumpang tindih manfaat antar-SKU/kasus. |
| Waktu administrasi | Volume dokumen × waktu per proses; ukur jam kerja sebelum–sesudah dengan beban setara. | Jam yang tersedia kembali adalah kapasitas tim. Tidak langsung dianggap penghematan kas/gaji tanpa pengurangan biaya nyata yang disetujui. |
| Modal kerja | Perubahan nilai rata-rata persediaan yang sebanding serta kebutuhan buffer/stock build-up yang disetujui. | Penurunan stok dapat melepaskan dana, tetapi bukan laba. Kenaikan stok memerlukan pendanaan dan dapat menambah biaya simpan/expiry. |
| Biaya program | Pelatihan, tenaga tambahan/lembur, alat, integrasi, operasi sistem dan distribusi tambahan yang relevan. | Pisahkan biaya satu kali dan bulanan; biaya implementasi yang dikapitalisasi/diamortisasi mengikuti Finance. Masukkan biaya modal/simpan yang disepakati sebelum keputusan investasi. |
Seluruh input sengaja kosong. Isi dengan data aktual atau asumsi terdokumentasi dan tinjau bersama Finance; angka tidak tersimpan setelah halaman dimuat ulang. Model agregat memakai satu margin kontribusi rata-rata tertimbang untuk unit tambahan yang dihitung.
Manfaat bersih = kontribusi penjualan tambahan + pengurangan biaya − biaya program bulanan.
Menunggu data dan validasi Finance.
*Positif = tambahan kebutuhan dana persediaan; negatif = potensi pelepasan dana. Tidak dimasukkan sebagai laba atau manfaat bulanan. Payback sederhana memakai biaya awal program dibagi manfaat bersih model; bukan proyeksi arus kas lengkap dan tidak memasukkan modal kerja. Pajak, depresiasi, nilai waktu uang, seasonality dan risiko perlu penilaian tersendiri bila relevan.
Cara validasi: Inventory Control menyediakan kondisi awal stok/selisih, Retail/Sales memeriksa tambahan penjualan, Logistics memeriksa biaya kirim, SPV mengukur beban kerja, dan Finance memvalidasi margin/biaya/modal kerja. Manager membawa skenario konservatif, dasar dan optimistis dengan asumsi yang dicatat kepada Deputi COO; keputusan lebih lanjut mengikuti kewenangan CO Founder & COO.
Pengalaman di internal audit dan pengembangan sistem dapat diterapkan untuk membangun kontrol yang praktis, proporsional, serta mendukung kecepatan operasi.
Penerimaan, pencatatan, penghitungan, persetujuan adjustment, dan pelepasan stok tidak dikendalikan satu orang.
Barang available, quarantine, rejected, blocked, damaged, dan expired dipisahkan secara fisik serta sistem.
Setiap pergerakan fisik terhubung ke bukti dan transaksi Stockwiz pada cut-off yang disepakati; backlog, pengecualian dan gangguan sistem tetap terlihat serta direkonsiliasi.
Setiap penyesuaian memiliki alasan, bukti, investigasi, otorisasi, dan audit trail.
Setiap penerimaan, penyimpanan, issue, produk jadi, dan pengiriman dapat ditelusuri sampai batch.
Penghitungan didesain independen dan menghasilkan tindakan perbaikan, bukan sekadar koreksi angka.
Daftar awal untuk penyusunan control matrix dan prioritas peningkatan proses warehouse serta inventory.
Prioritas tetap keselamatan, mutu, keandalan data, kebutuhan pelanggan dan keterbukaan eskalasi. Tabel ini merupakan skenario antisipasi, bukan temuan bahwa hambatan tersebut sudah terjadi.
| Kondisi pemicu | Keputusan dan cara kerja sementara | Penanggung jawab, eskalasi, dan kriteria penyelesaian |
|---|---|---|
| Supply tidak cukup sampai penerimaan berikutnya | Validasi eligible stock dan kebutuhan; minta recovery PPIC, konfirmasi ETA serta alokasi Sales/Retail. Pertimbangkan redistribusi sesuai biaya/expiry; hindari menjanjikan jumlah/tanggal yang belum dikonfirmasi. | SPV menyajikan gap, Manager mengoordinasikan pemilik fungsi. Konflik prioritas ke Deputi COO, keputusan strategis ke CO Founder & COO. Tutup setelah supply/alternatif terbukti memenuhi kebutuhan dan sisa gap tercatat. |
| Saldo/snapshot Stockwiz diragukan atau terlambat | Batasi scope keputusan yang terkena dampak; gunakan snapshot valid terakhir bertanggal dan verifikasi fisik terarah. Nomori log transaksi sementara; pencatatan sementara wajib direkonsiliasi dengan sumber resmi. | Inventory Control, Admin dan Systems, dikoordinasikan SPV. Setelah pulih, rekonsiliasi semua movement dan referensi untuk mencegah posting ganda; Manager memutuskan risiko residual dalam mandat. |
| Personel kurang / petugas kunci absen | SPV memprioritaskan pekerjaan kritis, memakai backup yang kompeten dan menjadwalkan ulang pekerjaan berisiko rendah. Pemeriksa silang tetap tersedia; beban tambahan/lembur tidak diasumsikan otomatis disetujui. | Manager mengajukan kebutuhan kapasitas kepada Deputi COO bersama data volume/waktu; HR mendukung penempatan/pelatihan. Review setelah backlog terkendali dan backup terbukti mampu. |
| Integrasi/aplikasi baru belum tersedia | Jalankan Stockwiz yang ada ditambah register tugas, count, exception dan CAPA terkontrol. Tetapkan nomor referensi, hak akses, versi dan lokasi bukti; prioritaskan disiplin serah terima sebelum otomasi. | SPV/Inventory Control menjaga proses; Systems memvalidasi rencana integrasi. Migrasi hanya setelah mapping, uji akses, rekonsiliasi dan acceptance test disetujui pemilik proses/QA. |
| Barang hold, penyimpangan mutu atau kondisi simpan | Amankan scope barang, hentikan penggunaan/pengiriman terdampak sesuai SOP dan lapor QA/QC. Perbarui rencana supply dengan stok eligible; tekanan layanan tidak menggantikan pelulusan mutu. | QA/QC memutuskan dampak/disposition, PJT mengoordinasikan recall bila diperlukan. Manager melapor risiko signifikan ke Deputi COO; pelepasan sesuai keputusan fungsi berwenang dan bukti. |
| Konflik target / tindakan tidak berjalan atau berulang | SPV menunjukkan fakta, dampak dan pilihan. Manager menyepakati pemilik keputusan; bedakan kekurangan proses, kompetensi dan perilaku. Kasus sistemik/berisiko masuk CAPA dan evaluasi efektivitas. | Konflik lintas fungsi ke Deputi COO; perubahan mandat/biaya sesuai delegasi. HR mendukung pembinaan formal bila relevan. Ketidakefektifan membuka kembali tindakan dengan tenggat/bukti baru. |
Paket eskalasi yang saya bawa: kondisi dan bukti, pelanggan/order/produksi terdampak, dampak waktu/nilai, pilihan beserta konsekuensinya, rekomendasi, pemilik tindakan, serta batas waktu keputusan. Setiap keputusan dicatat dan ditinjau kembali; tidak menunggu rapat bila risiko membutuhkan tindakan segera.
Pengalaman supervisi operasional, pengendalian persediaan, audit lintas fungsi, pembinaan, dan pengembangan sistem menjadi dasar kontribusi yang saya tawarkan. Penerapannya akan disesuaikan dengan skala, proses, dan kebutuhan warehouse perusahaan.
| Pengalaman | Relevansi terhadap jabatan | Fokus penerapan |
|---|---|---|
| Pharmacy Manager / Apoteker Penanggung Jawab, Kimia Farma Lengkong: operasional harian, supervisi tenaga teknis, SOP, pengadaan/persediaan, serta validasi penjualan dan stok opname. | Memimpin operasi, membagi pekerjaan, mengelola layanan dan persediaan, serta meninjau realisasi. | Menyusun prioritas, membagi tanggung jawab, dan mengevaluasi hasil tim. Penerapan pada warehouse industri didukung pendalaman proses, kapasitas, dan risiko spesifik bersama tim. |
| Compliance Auditor PT Sensatia Botanicals: audit factory, head office, retail, dan pemasok; evaluasi BPOM/CPKB serta koordinasi tindak lanjut. | Memahami proses lintas fungsi, mutu, risiko, dan penyelesaian temuan bersama pemilik proses. | Menggunakan bukti untuk menentukan prioritas perbaikan dan memantau efektivitas tindakan. Audit independen atas area yang dikelola tetap dilakukan oleh pemeriksa terpisah. |
| Pengembangan aplikasi web audit, inspeksi retail, dokumentasi, dan pengendalian stok opname; Compliance Workspace. | Menerjemahkan kebutuhan administrasi dan data menjadi alur yang tertelusur serta mendukung tindak lanjut. | Menyusun kebutuhan sistem bersama pelaksana dan Systems, menguji alur, serta mengevaluasi manfaat berdasarkan data penggunaan dan hasil operasional. |
| Supermentor UKAI dan peer mentor: penyusunan modul, pendampingan, evaluasi kebutuhan belajar, serta umpan balik perkembangan. | Mengembangkan kompetensi melalui penjelasan terstruktur, praktik, dan evaluasi pemahaman. | Mendukung pembinaan SPV/PIC dan pelatihan staf melalui demonstrasi tugas, umpan balik, serta evaluasi kompetensi sesuai SOP perusahaan. |
| Ideas Box: Runner-Up Agustus dan Winner September 2026; inisiatif Monthly Product Focus & SA Incentive serta RxStock. | Menghubungkan masalah operasional, persediaan, dan peluang perbaikan dengan usulan solusi. | Mengembangkan usulan berbasis kebutuhan bisnis dan mengukur manfaat setelah implementasi. Pengakuan atas ide dan hasil operasional dilaporkan sebagai capaian yang terpisah. |
Komitmen pengembangan saya: mendalami kapasitas warehouse industri, arus RM/Packaging/FG/B2B, master/UOM Stockwiz dan pengambilan keputusan supply bersama tim pada bulan pertama. Saya membawa pengalaman yang relevan sekaligus terbuka pada penilaian kompetensi dan pembinaan dari Deputi COO.
Ringkasan pengalaman mengacu pada riwayat profesional Yasa Karyada yang diperbarui 8 Oktober 2026. Dokumen pendukung tersedia untuk pembahasan sesuai ketentuan kerahasiaan perusahaan.
“Saya siap mengambil tanggung jawab atas hasil warehouse bahan awal, produk jadi dan B2B melalui tim yang terarah, data persediaan yang dapat dipercaya, serta koordinasi lintas fungsi. Prioritas 90 hari saya adalah memvalidasi kondisi, mempertegas tanggung jawab SPV/PIC, memulihkan aliran barang prioritas dan membuktikan perbaikan melalui uji coba. Saya akan melaporkan hasil, risiko dan kebutuhan keputusan kepada Deputi COO, dengan eskalasi kepada CO Founder & COO sesuai mandat. Pengalaman supervisi operasi, compliance, audit, pembinaan dan pengembangan sistem saya gunakan untuk mendukung pelaksanaan. Keberhasilan dinilai dari layanan, keandalan stok, kemampuan tim dan manfaat bisnis yang dapat diverifikasi; aplikasi menjadi alat pendukungnya.”
Keputusan yang saya harapkan dari diskusi bersama HR, Deputi COO, dan CO Founder & COO: pengesahan mandat, garis pelaporan, delegasi persetujuan, kebutuhan personel, dukungan PIC lintas fungsi, akses data dan pelaksanaan uji coba. Saya menyampaikan laporan pelaksanaan kepada Deputi COO; keputusan di luar kewenangan diteruskan kepada CO Founder & COO melalui jalur tersebut. HR mendukung aspek organisasi, uraian tugas, kompetensi dan penempatan.
Dokumen ini merupakan usulan program kerja. Struktur dan nama PIC warehouse telah dicocokkan dengan bagan Operations dalam 10. Restrukturisasi PerDivisi.docx. Seluruh data operasional bersumber dari Stockwiz berdasarkan informasi awal mengenai proses operasional; metode akses, mapping, kondisi lapangan, penempatan PIC terkini, dan parameter operasional dikonfirmasi saat rapat awal program. Keterkaitan uraian tugas, modul, bukti dan kriteria selesai tersedia pada matriks uraian tugas → sistem. Rancangan ini disertai simulasi ilustratif dan belum terhubung secara operasional dengan Stockwiz.